授权管理，是职场管理者的基本功，有一句土话说的好，你不懂授权和放权，你就干到累死。所谓“授权”，就是在管理层次和岗位职责条件下，按照责权利对等的原则，对下属授予一定程度的自由裁量权和决定权，并进行指令跟踪、授权控制、授权效果评估的全过程，不是民众常识中认知的“放手不管”。

先举一个例子：部门经理老张对得力干将小王说，“这项任务很重要，我全权授权给你。我不管你通过什么手段，我只要任务结果，明白吗？”放权之后，老张果然就忙别的事情了，并没有过问小王的具体落实情况。

过了一段时间，小王没有按期完成任务，严重影响了公司项目的进度。上级问责下来，小王首先受到扣罚奖金的处分，也失去了老张对他的信任。老张也不好过，受到上级的严厉批评，并收回了一项重要任务，让老张的地位直线下降，搬起石头砸自己的脚。

从以上这个小例子来分析，老张这种授权，就是常见的完全基于结果导向的授权方式，也就是简单的目标管理和奖罚管理，而对过程中的各种复杂多变的因素漠不关心。自己还自以为自己敢于“放权”，充分调动下属积极性。其实，老张最关注结果，却事与愿违，反而达不到预期结果。

案例总结：这位部门经理只是做到了授权，但没能做好授权后的控制管理工作。授权并不意味着放弃权力，不意味着撒手不管。所以，授权的本意，是指上级授予下属一定的权力，使下属在可控制范围内，又具有相当的自主权和决策权。授权者对于被授权者具有指导和监督权，被授权者对授权者负有按时完成任务和及时报告的责任。

授权是一门艺术，正确的授权是：放权，但不是放手；委任，但能放任。如果发现被授权者的工作与授权时的要求不相符时，就要立即及时去纠正下属的行为。在管理学上，有一种管理方式，叫做“走动式管理”，就是通过走动式管理来协调好授权与监督之间的矛盾，并做到在“走动”中随时了解并监控下属完成任务的情况。

如何能做好授权管理呢？重点要掌握三个环节：第一，做好指令的追踪。有些管理者下达指令后，常常忘记自己所发出的指令。所以，追踪指令是确保命令得到准确顺利执行的有效方法，也是第一个程序。指令追踪，主要有两个程序：

其一，管理者在发出指令后，在一定时期内，要亲自观察命令执行的状况。

其二，管理者发出指令的同时，可以与下属进行商定，下属应当定期汇报指令执行情况。

这样做的目的在于：一是把握下属所履行任务的质和量。

二是掌握工作进度。

三是观察下属的工作态度。

四是下属是否有发挥创造性的余地。

五是命令是否合适，有没有必要进行校正。

六是了解下属是否真的了解命令的含义，是否能准确执行。

第二，进行授权控制。授权控制要重点把握三个方面：

一是目标控制。要根据目标的大小进行过车控制，如果目标很大，可以把目标分解成阶段性的小目标，分别进行检查指导。

二是态度支持。对下属授权，有些上司是不放心的，有的甚至不舍得放权，既然要授权，就要对下属的小错误保持宽容态度，不要让下属感到“授权就是被控制”的感觉。

三是奖惩措施。对下属执行过程中，为了激发员工潜能，一定要及时给与奖励，对表现好的地方及时进行肯定，对不足进行纠偏，激发下属执行的积极性。

第三，最后要进行授权评估。很多管理者，授权之后，只要结果，不管过程，还自诩自己是充分信任。聪明的上司，会对自己的授权行为进行总结和评估，不断改进自己的授权行为。

一是对下属的状态评估。每一次授权结束，都要观察下属的反映，比如，授权后下属热情高、积极性高，那说明你的授权是成功的。如果看到下属一筹莫展，不知如何下手，那么，这次授权就是不成功的。

二是授权结果的评估。有的管理者只看结果不看过程，实际上是不对的。既要观察下属的结果，还是观察下属的效率。如果下属的办事效率很低，说明你的授权出了问题。

三是管理者的自我评估。有些管理者只分析下属，不反思自己。比如，有的管理者授权后，自己反而更忙，腾不出精力来思考大事，那就是你授权管理有问题。还有的管理者授权之后，下属请示汇报更多，让管理者更忙，说明你的授权是失败的。这些都要总结反思，不断改进自己的授权管理。