（一）“业主项目管理层”管理模式

较之传统的项目管理模式，这一模式有个非常典型的特征，即项目业主不直接与项目的工程咨询顾问（设计师、监理师和概算师）和施工承包商打交道，与之打交道的是业主授权的业主方“项目经理”。

这里的打交道是指：业主的这个由工程咨询各方专家组成的“项目经理”＼首先须对项目的其他当事人如设计师、监理师、概算师及承包同等进行有效选择，再就是能成功地对他们进行监督与协调。

  选择与协调正是业主角度上项目管理的基本内容。按照世界银行的《采购指南》，“经济”和“效率”是项目管理的两大目标。世行认为，项目的“经济”靠对项目工程咨询服务和施工服务提供者的选择来实现；“效率”的实现在于项目执行中对他们的管理与协调，但管理与协调机制必须事前设计。

“项目经理”的这种选择能力说到底是对项目服务提供者的各种方案从技术、工艺、财务、行政管理机制等方面予以评价的能力。业主“项目经理”成功的关键及挑战主要是对设计师和监理师的选择上。设计师提供的主要是工程技术性质的服务，概算师的服务主要是财务方面的，而监理师的服务侧重于项目专业行政管理。

  因此，业主“项目经理”必须精通对项目不同服务提供者进行评价的程序、标准、方法和策略。

（二）“业主项目经理实体化”管理模式

“业主项目经理实体化”的项目管理模式就外延来讲，与西方业主“项目管理层”模式差不多，区别只是受业主委托在业主位置上行使项目管理职能的不是“项目经理”而是“工程管理公司”。

  然而，就内涵或运作而言，业主“工程管理公司”既不同于我国传统上的项目“基建处”或“建设指挥部”，又有别于西方业主“项目管理层”模式中的“项目经理”。我国传统项目管理中的“基建处”或“建设指挥部”既非外部独立的工程咨询企业，又非系统内独立的核算单位。

  由于他们不是工程咨询专家，他们行使的只是行政管理与协调职能。西方业主“项目管理层”中的“项目经理”是工程咨询专家，但他们的职能仅限于对项目设计、监理、概预算及对施工服务提供者进行选择、管理与协调。按照“业主项目经理实体化”的项目管理模式，业主“工程管理公司”必须是由工程咨询各方专家组成的实体。

  由于中外在项目管理概念内涵和运作上的差异，他们除行使西方业主“项目管理层”中“项目经理”的职能外，还承担各种工程咨询顾问的具体工作。

我国首先实行这一项目管理模式的是从事中高档房地产的武汉天立（新加坡控股）集团投资4亿多元人民币的武汉“天立广场”项目。

  在这一项目管理模式中，武汉天立集团工程管理有限公司担任业主“项目管理公司”。

他们像西方“项目管理层”管理模式中的“项目经理”一样，经业主选择，授权，与业主签订合同，站在业主角度上实施项目管理。具体工作是通过对各设计和监理单位的设计监理方案进行评审，选择该项目的设计师和监理师，通过招标选择该项目的施工承包商。

  选择后，该“项目管理公司”的工作转向对设计师、监理师和承包商进行管理与协调及对外关系的处理。

“业主项目经理实体化”的运作

在我国，“业主项目经理实体化”能否发挥优势不在于业主是否设立一个“工程管理公司”，而在于这个“工程管理公司”要做什么，能做什么。

  国外招标投标和监理的概念我们早就引入，但并未达到我们期望的效果。其原因就是我们仅引入一些概念而未据我国实际研究其内涵及运作。

  这一管理模式成功必须具备两个前提条件：其一，在体制上“工程管理公司”必须是独立的实体，以其工程管理专长在市场上通过竞争获得业主项目管理（也是其生存）权；其二，他们必须由工程咨询多方专家组成，他们不仅要行使西方业主“项目管理层”模式中“项目经理”的职能。