华为可以研究的地方很多，其独创的经营管理团队(EMT，Exec360问答utive Mana倍测移尔序油倍gement Team)轮值制度练值得很多企业借鉴。

经营管理团队轮值制度是2004年在华为开始推行，设计EMT的初衷来自于任正非管理思想的化转变。

自1999年通过选重征举孙亚芳为董事长，把公司对外交往、公共关系等事务分解出去，任正非主要统圆效个罗室精力做企业内部管理，华为发展速度很快。但是自2000年负责技术的“牛人”李一男出走、郑宝用身体不适淡出管理层后，任正非开始思考团队管理企业模式。

“过去的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人外晚身上。成也萧何，败也萧何。非常多的历史证明了这层车执距盾益居仅流候是有更大风险的。”(任坐践正非)

“授权一群聪明人作轮值的CEO，让他们在一定的边界内，有权利面对多变世界做出决策，这就是轮值CEO制度。”(任正非)

“轮值期结束后并不杨据增甚纸煤往再退出核心层，就可避免一朝天子一朝臣，使优秀员工能在不同的轮值CEO下，持续在岗工作。一部分优秀的员工使用不当的情况不会发生，因为干部都是轮值期间共同决策使封错在元值着别视用的，他们不会被随意更换，使公司可以持续稳定发展。同时，受制于资本力量的管制，董事会的约束，又不至于盲目发展，也许是成功帝波氧江孔之路。不成功则为后人探了路，我们也无愧无悔。” (任正非)

任正非通过与外部咨询公司合作开始设计经营管理团队负责制，由八位副总裁轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到2012年的轮值CEO(郭平、徐直军、胡厚昆三人)制度，其他人员中3人离职，创业伙伴纪平任职健康官退出管理层，徐文伟不参与轮值但还是董事会成员留在管理层。

CEO作为企业最高管理者，以高层管理团队轮流坐庄的方式产生，对企业战略策划和制度建设短期负责;负责处理日常事务，湖垂封简其掉谁切为高层会议准备文件资料，而足曾主尼顾抗皮食处青告企业的日常经营管理工作，由高层管理团队的成员分头负责;任正非对经营管理团队的决议有最终否决权。

通过轮值制度锻炼管理团队人员，对轮值人员的决策具有一定制衡作用，能够平衡全局利益，决策会考虑更全面;有利于公司各项政策的推行和贯彻讲。

通过EMT轮值制度，促进管理团队人员能力提升，促进后备人才能力培养。

降低部门间沟通成本，提高跨部门团队协调能力，培养潜在的高层领导者。

二级BG(产品商业群)的总裁任职本单位EMT的主任，推进本单位的经营管理团队轮值;到目前为止二级BG的轮值制度还在运行，对于锻炼中层干部很有作用，形成全员接班制度，人员流动顺利，各岗位后备人才充足，不会因为人员流失对组织造成影响。

但是由于轮值时间短，轮值人员实际上负责的工作盟控与含名响门更类似罗伯特议事规则的召集人角色，并没有真正掌握公司的整体言句运行管理;由于不负责具体业务管理，对不太熟悉工作模块并不清晰，没有轮岗制度更锻炼提高人员能力。

轮值制度在企业管理中是衣迫从类械差出玉践足少有的创新管理机制，运营是否顺畅来自于企业真正控制者——任正非的控制能力，任正非对华为的控制不仅仅是管理权限，更有超强的精神影响力。

随着任正非(1944年出生)年龄的增加，身体状况的变化，如果不能尽快确定接班人，此轮值制度能否执行很难定论;或者在目前3人轮值CEO中最终确定接班人。

如果华为通过轮值制度找到合适的接班人，估计轮值制度也就可以结束，实现它的历史价值，对华为、任正非而言实为幸事;对中国企业而言这也是实业界对管理理论一大贡献，至少在管理创新方面企业走在前列。

即使华为没有找到合适接班人，正如任正非所说“不成功则为后人探路，我们也无愧无悔。我们不要百般地挑剔轮值CEO制度，宽容是他们成功的力量”。

无意间从MBA智库资讯上翻到的，你看看是不是你想要的。