一、ERP项目涉及范围外求右背针测独第吃笑很广，其牵涉范围为整个公司，甚至整个集团。 ERP是个企业资源计划系统，它管的是企业方方面面的资源，从销售到财务，从产品到成本，无一不是它管辖的范围。

现在企业内部固，部门之间存在断层，如销售不能及时从生产或财务那里取得最新的产品成本信息，而影响其报价；生产动费命须有不能及时掌握材料的到料信息而影响 其生产的安排。信息的传递不够通常，有时间的延迟。

要候权验扬打通部门之间的隔离墙，让信息流得更加通顺，让ERP在信息共享与信息及时性方面给公司带来更大的效沙微流章设书校造范益，这都要“一把手”的强大支持。

二、一把手是ERP项目中，流程重组的驱动力。

ERP软件跟普通的定制软件不同的是，ERP是套装软件，是个成熟的产品;而本质的区别是ERP包涵着一套标准的管理流程，也就是说，河道已经成型了，大坝也已经造好了，水只能按照即定的方向、即定的规则流淌，企业最多只能挖几道小溪，而不能改变河流的格局。

流 程标准化的好处就来自在于ERP不仅仅是一套软件，更是一种企业的管理工具，其内涵丰富的管理思想与管理工具，MRP、提前期、排程等管理方法的应用，能为企业带来较大的效益;库存报警、肉超收等的控制，为企业京帝凯杨题认须就目生产、财产的安全，上了一把锁。

而名段胡却这些功能要能够应用到企业管理中去，就要求企业的操作流程、作业规范 按负钱清曲许投考照ERP所要求的走，要求企业进行流程重组。

进行流程重组，就会改变企业现有的不规范的操作模式。“江山易改，本性难移”，要改变员360问答工原由的操作习惯制五，非要借助一把手的“尚方宝剑”不可。如以前采购员发现采购单上的采购数量有错误，就直接在采购单进行修改，然后在错误处签字画押即可。

可是系统要求不一样，它要求任何单据的修改，必须都通过系统。要改变这一传统的操作方法，只有管理制度跟晓以大义想结合，才能改变第洲航。若一把手不制定相应的管理制度，则员工难免会“旧病复发”。

所以，企业的流程重组，只有一把手的强力推动，才能得以进行。

三、ERP系统实施周期长，不确定因素多。ERP实施周期少则几个月，多则半年、一年，甚至几年，才能实施成功，显现效益。

在这么长的时间中，存在较多的不确定因素，如项目组成员的变化、公司产品路线的变化、生产模式的变化等等。这些不确定因素往往会导致ERP项目实施周期的延长及成本的提高，该如何控制不利因素的发生，协调其中的利弊，这些都是一把手在实施ERP项目时，要考虑的问题。

扩展资料

“一把手工雨什离程”是一个本土化了的外简赶经帮非达形象化提法，强调了企业一把手的责任和作案温势升用。英文的原意是“管理高层承诺（top management commitment）”，指的是“管理高层团队”对项目的倡导和责任，是团队、班子而不是某个人。当我们用“一把手”称谓时，必须理解其实质的含义。企业要发扬团队精神，首先从高管团队做起，树立榜样。

因此，正确的理解应该是“高管团队工程”。要代难王著鸡银势步马与命全面应用ERP，需要业务全流程上的每个业务部门都要积极投入，能否做到这点，和负责该部门的高管有密切关系。只要有一位高管不积极，他所管香娘看先艺决辖的部门就有可能成为推行ERP的障碍。一把手是高管团队的领头人和第一责任人，要改变这种状况，一把手责无旁贷。

参考资料：亿旭软件 - “一把手工程”是ERP实施成功的命脉