第一、对《360问答专业主义》书籍的粗浅认知，专家必备的四种能力

上网对本书检索了一番，《专业主义》近期在圈内炒得很热城假是十斗，凭直觉这本书的名气还是不小的和公众受影响的程度还是挺大的，因为从某种意义上来讲，组织和个人(特别是类似咨询公司的知识型企业)都希望自己从价值观到经营理念，再到服务流程接向接声律零哥、服务方法、服务产品，甚至是辅导实施整套体间系都是专业的，参与的人都是专家水平的，因为这是吃饭的本钱，不专业谈何生存?更不要说发展了，我判断因为敏感而读此书的人不下少数，这也正是大前研一先生的专业之处，专业在于他恰逢其时地提出了不得不引起你有足够的兴趣和目光去关注他和大张其词地用“专业”来检视他的观点。其实大家团演含半都明白，对个人谈论专家和对企业谈什么是第一品牌一样的难以用指标来量化和难以控制其外延!“专家”应该是推沿依牛根相对理解和一种精神。我想这也正是大前研一先生对“专家”理解上的核心主张吧!

在家认真地对本书浏览了一番，整体而言，这是一本好书。本书立场鲜场妈兵女统确高风你布异明、观点明确、语言通俗易懂，不由对大前研一先生产生了深深的敬佩之心，当然，阅读完之后会发现大前研一先生的社杆意期劳头煤约院专业思想前后有点早花刑是脚功分四主补不能自圆其说，但我想对我们而言这些不是最重要很五罗环甲状的，重要的是我们从中能够吸玉按取多少为我所用的东西五香得要曾规眼坏善。正因如此，当前以麦肯锡为标杆和榜样的这帮中国知识组织和知识公民的神经系统更应该被《专业主义》思想触击一下，想到声张促使你不断检视自己距足达离专家还有多远。我的观点是，看完此书，无黑鲁速论你是褒还是贬，你不得不正视《专业主义》中所讲的一切，因为我们距离大前研一先生所讲的专家应具备项了良注笑超先击犯球美四种能力还相差甚远，哪怕你坚很外山季超宁华感觉这家伙是一个疯子或者你觉得多么的不现实，但结果是不得不给自己一种无形的力量，重新审视自己和自己所做过的项目，尽可能让你离专家再近一些，仅此而已。其实共产主义所推动建立一个以全体社会成员共同占有生产资料为基础的无阶级、无国家的社会经济体系的学说也是如此，是在不断实践中检验预想的可行性的，我的理解是，思考方式很重要，不怕你做不到就怕你想不到。

第二、《专业主义》对深远咨询工作的借鉴，我们需要更专业一些

《专业主义》中所提及的对行业的预想和对专家四种能力的阐释非常具有远见性和专业性，但就当前我们所处的行业和个人境界来评价他，我认为部分思想未必是真实的，或者说是未必是可实现的，但鉴于结合咨询工作汲取一些精华，我认为此书有二个观点是值得公司和员工借鉴和发扬广大的，即客户第一的专家精神和从专家先见能力到客户能够在正确时间做正确事情的指引能力。

1、客户第一的专家精神。大前研一先生认为，“真正的专家是要控制自己的情感，并靠理性而行动。他们不仅具备较强的专业知识和技能以及较强的伦理观念，而且无一例外地以顾客为第一位，具有永不厌倦的好奇心和进取心，严格遵守纪律。以上全部条件全部具备的人才，我才把他们称为专家。”

咨询公司尽管具有依靠智力服务实现价值转换的行业特性，但更为重要的是它也具备“要通过产品销售或服务为客户提供最大化价值，让客户满意，以带来更多地需求保障企业持续发展的企业共性。从企业运营的角度来讲，其实这些共性又恰恰是咨询公司生存之本，也是必须依靠咨询公司的专家们提供专业的服务去实现的，所以，咨询公司倘若想长期健康发展，需要这些专家们坚持不懈一直强调把顾客的利益放在第一位，要像大前研一先生一样，各个专家都能具有真正的全局眼光，清楚顾客对公司未来的意义和价值，应该获得怎样的服务，并为此努力，我的理解是，努力让顾客获得满意的服务，同时要使这种服务在公司的可承诺能力之内，这个至关重要，不要为了获取订单而盲目做自己不专业的事情，这是对客户的不负责任，也不利于企业的专业化发展。

2、从专家先见能力到客户能够在正确时间做正确事情的指引能力。大前研一在书中强调，“专家要有先见能力，能看到别人看不见的未来，这样才能先行一步，为此真正的专家要享受变化，甚至不怕失败，执著探索”。

大前研一先生对专家应具备的先见能力的思想是非常值得敬仰的，因为这也正是行业创新之源，难怪日本SONY公司的设计、技术标准会比全球同行业提前10年之多，我想一定是受到大前研一先生之点拨的缘故吧!就国内咨询行业而言，我们的专家迫切需要这种先见能力。就7年咨询阅历来看，对这一点有些小小的疑问，就是从实践的角度来看，如何处理好专家的先见能力与客户在正确时间做正确事情判断上的矛盾?理想一点讲，倘若专家具备先见能力并且能够把这些先见能力引申为客户能够在正确的时间做正确的事情，那就好多了。当然，我也明白，这种能力不是仅仅依靠先见能力和一定的执行能力所能做到的，这是一种综合能力。正如部分同事在读书会上分享所言，专家也是人，他不可能具备千里眼和顺风耳的能力，时间跨度越大，所谓的先见执行偏差就一定大，时间跨度越小，先见执行偏差就一定小。但如何指引客户在正确的时间做正确的事情呢?

简言之，要考虑以下因素:

1)先见能力要基于对客户的全面了解，并掌握客户从事行业的综合特征和此企业发展的整个历史路径，然后转化为可执行战略和策略;

2)先见能力不等于客户的执行能力，先见能力转化为执行能力需要企业自身能力匹配和资源匹配;

3)先见能力转化为可执行能力，需要构建一套层次分明的执行路径，从问题着手，解决问题为目标，找准方法，循序渐进，适时而作而获得增益。